Cómo conseguir equipos autónomos en nuestras ópticas

Pasar de una a dos ópticas obliga al empresario a cambiar su manera de dirigir. Ya no puede estar pendiente de todo ni tomar personalmente cada decisión.

Pero existe una segunda parte de ese proceso que resulta todavía más importante… conseguir que los equipos puedan actuar con autonomía sin que la empresa pierda su identidad por el camino.

Porque delegar el día a día no significa desaparecer.

Significa construir una organización en la que las personas tengan capacidad para decidir, pero sepan perfectamente desde qué principios deben hacerlo.

Ahí es donde entra en juego la cultura empresarial.

El ego también puede convertirse en un problema

Uno de los mayores obstáculos para conseguir equipos autónomos no suele estar en los empleados.

Está en el propio empresario.

Después de años construyendo el negocio, es comprensible que el propietario piense que nadie conoce la empresa como él. Ha tomado las decisiones importantes, ha cometido los errores, ha tratado con los clientes y ha conseguido que el proyecto llegue hasta donde está.

Pero precisamente por eso puede aparecer una trampa… creer que la mejor decisión es siempre la que tomaría él.

Cuando esto sucede, delegar se convierte en una ficción.

El empresario dice que quiere autonomía, pero revisa cada decisión. Dice que confía en el equipo, pero corrige constantemente su manera de trabajar. Dice que quiere responsables, pero interviene cuando algo no se hace exactamente como él lo haría.

Eso no es autonomía… es micro gestión.

Y la micro gestión tiene una consecuencia especialmente peligrosa… consigue que las personas dejen de pensar.

Si cada decisión puede ser cuestionada por el jefe, lo más seguro para un empleado es no decidir.

Esperará, preguntará y escalará el problema.

Y poco a poco la organización volverá a depender del empresario.

Por eso, para conseguir equipos autónomos, el primer cambio debe producirse en la cabeza del propio empresario… hay que abandonar el ego y aprender a confiar.

Delegar no es repartir tareas

El primer paso para conseguir autonomía consiste en repartir roles y tareas.

Pero existe una diferencia fundamental entre delegar tareas y delegar responsabilidad.

Si alguien se encarga de controlar el stock, pero necesita pedir autorización para cada pedido, no tiene autonomía.

Si una persona es responsable de atención al cliente, pero no puede resolver una incidencia sin consultar al gerente, tampoco.

Si un encargado dirige una tienda, pero cualquier decisión relevante acaba pasando por el propietario, en realidad no está dirigiendo.

Delegar de verdad implica transferir cuatro elementos:

Tareas, responsabilidad, autoridad y autonomía.

La persona debe saber qué se espera de ella, ser responsable del resultado, disponer de capacidad real para actuar y tener margen para tomar decisiones dentro de unos límites previamente definidos.

De lo contrario, simplemente estamos repartiendo trabajo.

Y repartir trabajo no es lo mismo que construir una organización autónoma.

La autonomía necesita límites

Autonomía no significa que cada persona pueda hacer lo que quiera.

Una empresa autónoma necesita fronteras claras.

El equipo debe conocer qué decisiones puede tomar por sí mismo, cuáles requieren consultar y cuáles corresponden exclusivamente a determinados niveles de responsabilidad.

Ese marco aporta seguridad.

Un buen líder ayuda a que el equipo entienda por qué hay que trabajar de una determinada manera y qué criterio debe utilizar cuando aparezca una situación nueva.

Esta diferencia es fundamental.

Porque los procedimientos sirven para las situaciones conocidas, pero una empresa se enfrenta continuamente a circunstancias que nadie había previsto.

Ahí es donde aparece la verdadera autonomía… cuando una persona puede enfrentarse a un problema nuevo y tomar una buena decisión porque conoce los valores, los objetivos y los límites de la organización.

¿Qué hace diferente a un buen líder?

Cuando una empresa crece, el liderazgo deja de consistir en ser la persona que más sabe de todo.

El buen líder es quien consigue que otros puedan dar lo mejor de sí mismos.

Para ello necesita, entre otras cosas, claridad, confianza, capacidad de escucha, coherencia, exigencia y comunicación.

Debe explicar qué espera de cada persona y proporcionar feedback frecuente. Tiene que reconocer los aciertos, corregir los errores desde la empatía y abordar los conflictos antes de que se conviertan en problemas mayores.

También debe hacer preguntas.

En lugar de solucionar inmediatamente un problema que trae un empleado, puede preguntarle:

“¿Qué alternativas ves?”

“¿Qué harías tú?”

“¿Qué consecuencias tendría cada opción?”

“¿Qué necesitas de mí para poder decidir?”

Estas preguntas parecen sencillas, pero cambian radicalmente la relación entre jefe y equipo.

El objetivo deja de ser proporcionar respuestas y pasa a ser desarrollar capacidad de respuesta.

Gestionar personas para hacerlas más autónomas

Existen diferentes herramientas de gestión que pueden ayudar a construir esa autonomía.

Una de ellas es establecer objetivos claros y revisarlos periódicamente. Otra es mantener reuniones individuales en las que se hable no solo de resultados, sino también de dificultades, motivación y desarrollo profesional.

También resulta útil definir responsabilidades por escrito, establecer indicadores adecuados y realizar evaluaciones de desempeño que permitan identificar fortalezas y áreas de mejora.

Y hay algo especialmente importante… dar feedback sobre comportamientos, no sobre personas.

No es lo mismo decir “eres desorganizado” que explicar “en las últimas tres ocasiones el pedido no se registró siguiendo el procedimiento acordado”.

La primera frase etiqueta y es la segunda la que permite mejorar.

El liderazgo debe buscar que las personas sepan qué están haciendo bien, qué deben cambiar y qué herramientas tienen para hacerlo.

La cultura necesita protección

Pero existe un riesgo cuando los equipos empiezan a ganar autonomía… que cada uno interprete la empresa a su manera.

Una persona puede considerar aceptable llegar tarde cinco minutos. Otra puede pensar que un cliente difícil merece una respuesta más fría. Otra puede priorizar vender más, aunque la experiencia del cliente se resienta.

Si esas pequeñas decisiones se acumulan, la cultura empieza a cambiar.

Por eso una empresa que crece necesita hacer explícita su cultura.

No basta con tener unos valores escritos en la web corporativa.

Hay que explicar qué significa cada valor en la práctica.

Si uno de nuestros valores es el respeto, ¿qué comportamientos demuestran respeto y cuáles no?

Si hablamos de excelencia, ¿qué nivel de exigencia esperamos?

Si defendemos la cercanía, ¿cómo debe sentirse un cliente cuando entra en cualquiera de nuestras ópticas?

Si apostamos por las personas, ¿cómo tratamos a un compañero que se equivoca?

Esta información puede estar recogida en una intranet, en un tablón corporativo, en un manual de bienvenida o en otros canales internos.

Lo importante es que las personas puedan identificar fácilmente qué comportamientos representan a la compañía y cuáles se alejan de ella.

La cultura se protege con el ejemplo

Sin embargo, existe una herramienta de protección cultural mucho más poderosa que cualquier manual… el comportamiento del propio empresario.

Los empleados observan.

Observan cómo habla el gerente con un cliente enfadado. Cómo responde cuando algo sale mal. Cómo trata a un proveedor. Cómo habla de un compañero cuando este no está delante. Cómo reacciona ante un error. Qué comportamientos premia. Qué comportamientos tolera.

Y de esas observaciones extraen conclusiones.

Por eso existe una regla que cualquier empresario debería recordar… lo que haces tiene más fuerza que lo que dices.

Si la empresa dice que el cliente está en el centro, pero el gerente trata mal a un cliente cuando surge un conflicto, el mensaje real no es el del cartel corporativo.

Si se habla de trabajo en equipo, pero el empresario premia únicamente los resultados individuales… la cultura real será competitiva.

Si se exige puntualidad, pero el propietario llega siempre tarde, el valor que se está transmitiendo es otro.

La cultura no se comunica únicamente. Más bien se demuestra en nuestros actos cotidianos.

Autonomía y cultura deben crecer juntas

El objetivo final no es conseguir empleados que hagan exactamente lo que haría el empresario.

Eso sería imposible y, además, limitaría enormemente el crecimiento.

El objetivo es conseguir personas capaces de tomar decisiones diferentes a las que tomaría el propietario, pero coherentes con los principios de la empresa.

Ahí está la verdadera autonomía.

Un equipo autónomo no necesita preguntar constantemente.

Necesita saber qué decisión es mejor para el cliente, para el equipo y para la empresa teniendo en cuenta quiénes somos y cómo queremos trabajar.

Cuando esto sucede, el empresario deja de ser el centro operativo de cada óptica y pasa a ocupar el lugar que realmente le corresponde, es decir, liderar, marcar dirección, desarrollar personas y proteger aquello que hace diferente a la compañía.

Porque crecer no consiste únicamente en abrir más puertas.

Consiste en conseguir que detrás de cada una de esas puertas exista la misma esencia.

Y cuando una empresa consigue combinar autonomía en los equipos con una cultura sólida y reconocible, deja de depender de la presencia constante de su fundador.

Es entonces cuando ocurre algo extraordinario… la empresa empieza a crecer sin perder aquello que la hizo crecer.