Francisco Galán: “En la óptica o la audiología, el servicio es un principio innegociable”

Respuesta: Lo que me impulsó a escribir Biografía de un retail manager fue, sobre todo, cerrar una trilogía que llevaba años construyendo en mi cabeza.

Hace cinco años empecé con Dirige una tienda con éxito, un libro muy enfocado a la posición de Store Manager, a la realidad del día a día en tienda. Después, en 2024, continué con Ser Área Manager, centrado en el mando intermedio, en ese rol que conecta la estrategia con la ejecución.

Y sentía que faltaba el último paso.

Quería cerrar el ciclo con la visión de un Retail Manager o director, alguien que ya no gestiona una tienda o un área, sino una cadena completa. Alguien que tiene que tomar decisiones más estratégicas, pero sin perder la conexión con lo que ocurre en el punto de venta.

Este último libro nace de ahí: de dar sentido al recorrido completo.

Pero también hay algo más personal.

Quería ilustrar que, partiendo desde tienda, desde el terreno, es posible llegar a posiciones ejecutivas dentro de empresas y multinacionales. Que no es un camino lineal, ni fácil, pero sí real.

En el fondo, el libro es eso: una forma de poner mi experiencia al servicio de otros… y de mostrar que el retail no es solo un trabajo, sino una carrera profesional con recorrido si sabes cómo construirla.

P. Tanto la óptica como la audiología son actividades sanitarias: ¿Cómo desarrollar un concepto de retail que no minimice la parte sanitaria?

R. Creo que en la base de cualquier relación humana hay un principio muy claro: el servicio.

Y en sectores como la óptica o la audiología, ese principio no es negociable. Porque no estamos hablando solo de retail, estamos hablando de salud.

Desde mi experiencia, el retail es simplemente el sistema a través del cual ponemos a disposición de clientes —o pacientes— una solución que mejora su calidad de vida. Ya sea ver mejor o escuchar mejor, estamos impactando directamente en su bienestar.

Por eso, la clave está en no separar ambos mundos, sino en integrarlos bien.

¿Y cómo se consigue eso?

Desde la ética.

Nunca ofrecer algo que la persona no necesita.  
Nunca manipular la decisión.  
Y, al mismo tiempo, acompañar al cliente para que tome la mejor decisión posible.

Porque vender bien en este sector no es presionar, es ayudar.

Es conseguir que la persona entienda su situación, sus opciones y el valor de la solución que se le propone. Que tome una decisión informada, consciente y alineada con lo que realmente necesita.

Cuando haces eso, el retail no minimiza la parte sanitaria.  
La potencia.

Y convierte la venta en algo mucho más importante: una mejora real en la vida de las personas.

P. Has trabajado en varias empresas del sector. ¿Qué error profesional te costó más caro y qué cambió en tu forma de liderar?

R. Si tengo que señalar un error claro, diría que fue el clásico de muchos cuando empiezan: querer controlarlo todo.

Con el ímpetu de la juventud, pensaba que liderar era estar en todo, decidirlo todo y, en el fondo, hacerlo casi todo yo. Creía que eso me hacía más eficaz.

Con el tiempo entendí que era justo lo contrario.

El verdadero cambio vino cuando empecé a centrarme en las personas: en ayudarles a crecer, en empoderarlas, en hacerlas independientes. En darles criterio para que pudieran tomar sus propias decisiones dentro de un entorno controlado.

Ahí es cuando el equipo deja de depender de ti… y empieza a multiplicar resultados.

También aprendí algo clave: el liderazgo no es igual para todos.

No puedes relacionarte de la misma manera con cada persona. Tienes que adaptarte a sus necesidades, a su momento, a sus capacidades… sin perder de vista el objetivo común.

Ese fue, probablemente, el punto de inflexión.

Pasar de querer tener el control… a construir equipos que no lo necesitan.

P. ¿Cuál fue el momento en el que sentiste “nadie me ha enseñado a liderar”?

R. Yo vengo de una formación muy técnica, donde en ningún momento se contempla que vayas a gestionar equipos.

Y gestionar equipos, en realidad, es gestionar personas.  
Y gestionar personas es, probablemente, lo más complejo que hace un manager.

Pero de eso… no había ninguna asignatura.

Así que aprendí como aprende casi todo el mundo en retail: a prueba y error.

Recuerdo perfectamente ese primer momento en el que me vi liderando un equipo y pensé: “aquí me faltan herramientas”. Me hacían preguntas, me planteaban situaciones, necesitaban dirección… y yo no siempre tenía las respuestas.

Ahí fue cuando entendí que saber hacer bien tu trabajo no te prepara para liderar.

Aprendí equivocándome. Literal.

Con el tiempo comprendí que liderar no es una técnica, es un arte. Un arte que se construye con los años, con experiencia, y sobre todo con mucha observación.

Requiere claridad, comprensión de las dinámicas humanas y la capacidad de alinear objetivos que, muchas veces, no van en la misma dirección.

Ese fue el momento en el que entendí que nadie me había enseñado a liderar…  
y que me tocaba aprenderlo por mi cuenta.

P. ¿Cuál es la diferencia real entre un buen vendedor y un buen manager?

R. Empezaría diciendo en qué se parecen.

Tanto un buen vendedor como un buen manager tienen algo en común:  
los dos tienen que saber conectar con las personas. Tocar el corazón, generar confianza y credibilidad.

Pero la diferencia real está en el contexto en el que se mueven… y en cómo piensan.

El vendedor vive en el corto plazo.  
Está enfocado en la próxima venta, en el cliente que tiene delante, en cerrar bien esa interacción.

El manager, en cambio, tiene que jugar a otro nivel.

Tiene que pensar en el medio y largo plazo, anticipar problemas que aún no han ocurrido, y tomar decisiones con una visión mucho más estratégica.

Hay otra diferencia clave:

El vendedor hace.  
El manager hace que otros hagan.

También cambia el alcance de la responsabilidad.  
El vendedor tiene una responsabilidad concreta y acotada.  
El manager tiene una responsabilidad mucho más amplia: resultados, personas, clima, desarrollo…

Por eso hay un error muy habitual en retail:

Promocionar al mejor vendedor a manager… sin validar si tiene estas habilidades.

Porque vender bien no significa saber liderar.

Y si no las tiene, hay que ayudarle a desarrollarlas.  
Si no, lo que era un gran vendedor… puede convertirse en un mal manager.

P. ¿Qué es lo primero que alguien hace mal cuando asciende a manager?

R. El primer error —y probablemente el más común— es seguir demasiado pegado al terreno.

Cuando alguien asciende a manager, tiende a seguir operando como antes: metido en la operativa, en el día a día, resolviendo tareas… como si su rol no hubiera cambiado.

Pero su responsabilidad ya no es esa.

Su responsabilidad pasa a ser mirar el negocio a vista de pájaro.

Pararse a pensar cómo mejorar la actividad, cómo desarrollar a su equipo y cómo eliminar fricciones, tanto para el equipo como para el cliente.

Hay otro cambio que cuesta aún más asumir.

Cuando das ese paso, entras en un entorno distinto, donde la operativa ya no lo es todo.

Empiezan a pesar mucho más las relaciones, la influencia y, en cierto modo, la política interna.

Si no entiendes eso, te quedas corto en el rol.

El error no es no saber hacer más cosas.  
Es no entender que ahora tu trabajo ya no es hacer… es hacer que las cosas pasen.

P. ¿Qué pesa más en retail: resultados o equipo?

R. El objetivo último de cualquier manager en retail es el resultado. Eso no es discutible.

Pero la clave está en entender cómo se consigue ese resultado.

Y ahí es donde muchos se equivocan.

El resultado no lo genera el manager directamente.  
Lo genera su equipo.

Por tanto, lo que realmente pesa es la calidad y la capacidad del equipo.

Un buen manager tiene que centrarse en desarrollar, formar, motivar y, sobre todo, no desmotivar.

Porque es a través de las personas como se construyen los resultados.

El resultado importa.  
Pero el entorno que construyes para tu equipo es lo que lo hace posible.

P. ¿Qué diferencia a quienes avanzan rápido de quienes se quedan estancados?

R. Una de las cosas que más me costó entender es que no todo el mundo quiere avanzar.

Y está bien que sea así.

En un equipo —como en un barco— no todos pueden ni quieren ser capitán.

Pero quienes avanzan rápido entienden algo clave:

Una cosa es la profesión… y otra muy distinta es el negocio.

Cuando empiezas a entender cómo funciona el negocio, cuáles son las palancas que generan valor y cómo impactas en el conjunto, la empresa empieza a fijarse en ti.

Porque dejas de ser solo un buen profesional.

Y pasas a pensar como alguien que aporta a nivel global.

El desarrollo profesional siempre viene después del desarrollo personal.

La diferencia no está solo en lo que haces…  
Está en cómo piensas y en la visión que tienes de tu futuro.

P. Si pudieras empezar de nuevo, ¿qué harías distinto en tus primeros años?

R. Si pudiera empezar de nuevo, haría algo muy sencillo… pero que cambia todo: leer más.

La lectura no me acompañó lo suficiente en mis primeros años y hoy es uno de los pilares de mi desarrollo.

También invertiría antes en mi formación en dirección de empresas, psicología, liderazgo y finanzas.

Todo eso lo he aprendido con los años… pero a base de errores.

Y hay algo más importante: trabajaría antes en mi desarrollo personal.

Porque el crecimiento profesional es consecuencia directa de cómo creces como persona.

No cambiaría el camino… pero sí aceleraría el aprendizaje.

P. ¿Qué se pierde cuando “lo consigues todo” en retail?

R. En mi experiencia, cuando “lo consigues todo” en retail, hay algo que inevitablemente se resiente: una parte de tu vida personal.

El desarrollo profesional exige compromiso. Y cuando ese compromiso es alto, estás entregando tiempo, energía y foco al proyecto.

No lo vivo como un drama. Con el tiempo entiendes que la vida personal no va solo de cantidad, sino de calidad.

Pero hay una realidad: si quieres desarrollarte profesionalmente de verdad, tienes que implicarte a fondo.

Ese recorrido también te devuelve mucho: crecimiento personal, aprendizaje, desarrollo de otros, experiencias, viajar y la posibilidad de construir algo con impacto.

Al final, no es tanto lo que pierdes como lo que eliges priorizar.

P. ¿Qué parte del libro es más autobiográfica de lo que parece?

R. Creo que todos los autores escribimos desde nuestras propias experiencias.

La historia es ficticia, los personajes son inventados, pero hay muchas situaciones, decisiones y aprendizajes que parten directamente de mi trayectoria.

No es una autobiografía estricta, pero sí es autobiográfico en lo esencial.

La evolución, los errores, las decisiones… todo eso es real.

Es una historia que podría ser la de muchos, pero que en gran parte también es la mía.

P. ¿Qué no te atreviste a contar del todo?

R. La verdad es que no hay nada que no me haya atrevido a contar.

Es un libro autopublicado, sin editorial ni intereses que condicionen el mensaje.

Eso me ha dado libertad total.

He contado todo lo que he querido contar… y como lo he querido contar.

El objetivo no era contar mi historia al detalle, sino compartir aquello que puede servir a otros en su camino.