El gran salto: cómo pasar de una a dos ópticas o más

Pero abrir un segundo establecimiento no consiste simplemente en encontrar un local, contratar a algunas personas y colocar las mismas gafas en otro escaparate.

El verdadero reto aparece cuando el empresario descubre que aquello que funcionaba perfectamente en una única óptica deja de funcionar cuando tiene que multiplicarse.

Porque crecer no significa hacer más. Significa dejar de hacerlo todo y trabajar de manera más inteligente.

De la bata a la americana

Cuando un óptico dirige una única óptica, es relativamente sencillo tener el control de lo que sucede.

Está allí prácticamente todos los días. Atiende a los clientes, realiza exámenes visuales, supervisa los pedidos, controla el stock, habla con los proveedores, resuelve los problemas del equipo, revisa las ventas y toma decisiones continuamente.

Aunque tenga empleados, una buena parte del funcionamiento de la empresa pasa por él.

El problema aparece cuando la empresa abre una segunda ubicación.

De repente, el gerente ya no puede estar físicamente en todas partes. Si pasa la mañana en una tienda, no está en la otra. Si intenta controlar personalmente cada decisión, se convierte en un cuello de botella. Y si pretende mantener exactamente la misma forma de gestión que tenía cuando solo existía una óptica, acabará agotado.

Es aquí donde se produce uno de los cambios más importantes en la vida profesional de un óptico empresario… se quita la bata de optometrista para ponerse la americana de empresario.

No significa abandonar su profesión ni dejar de aportar sus conocimientos técnicos. Significa entender que su principal responsabilidad ha cambiado.

Antes, su presencia garantizaba el funcionamiento de la óptica.

Ahora, debe conseguir que la empresa funcione correctamente incluso cuando él no está presente.

Y esa diferencia es enorme.

No tienes una empresa escalable si todo depende de ti

Una empresa que necesita permanentemente al propietario para funcionar puede ser un buen negocio, pero difícilmente será una empresa escalable.

Cuando existen dos, tres o cuatro ópticas, el gerente necesita pasar de controlar personas y situaciones a diseñar un sistema que permita que las personas sepan qué hacer y cómo hacerlo.

Por eso, antes de abrir una segunda óptica conviene hacerse una pregunta incómoda:

¿Podría mi óptica funcionar durante varias semanas sin que yo estuviera físicamente allí?

Si la respuesta es no, probablemente todavía no existe una estructura preparada para crecer.

Esto no significa que haya que esperar a que todo sea perfecto. Significa que el crecimiento debe ir acompañado de profesionalización.

Y profesionalizar no es burocratizar.

Es conseguir que las decisiones habituales no dependan de la memoria, del criterio particular de una persona o de que el gerente esté disponible en todo momento.

Poner por escrito cómo queremos trabajar

Cuando una empresa tiene un solo punto de venta, muchas cosas se transmiten de manera informal.

“Esto lo hacemos así.”

“Cuando ocurre esto con un cliente, hacemos esto otro.”

“Los pedidos se revisan de esta manera.”

“Antes de entregar unas gafas comprobamos siempre estos puntos.”

El problema es que la comunicación verbal funciona razonablemente bien en un equipo pequeño y estable, pero se vuelve insuficiente cuando la organización crece.

Por eso resulta imprescindible crear procedimientos de trabajo, protocolos de actuación y manuales.

No se trata de escribir un documento interminable que nadie consulte.

Se trata de identificar aquellas situaciones que se repiten y establecer cuál debe ser la manera de actuar de la compañía.

Desde la recepción de un cliente hasta la entrega de unas gafas. Desde la gestión de una incidencia hasta una devolución. Desde la recepción de mercancía hasta la reposición de producto. Desde la atención telefónica hasta la gestión de una reclamación.

Todo aquello que sea importante y recurrente debería poder explicarse de forma clara.

Porque cuando cada óptica empieza a desarrollar su propia manera de hacer las cosas, aparecen pequeñas diferencias que, con el tiempo, pueden convertirse en grandes problemas.

Una forma de trabajar

El objetivo no es conseguir que dos ópticas sean exactamente iguales.

Cada establecimiento tendrá sus particularidades, sus clientes y sus circunstancias.

Pero sí debe existir una misma manera de entender el servicio.

El cliente debería percibir los mismos estándares de atención, la misma forma de resolver determinados problemas y el mismo nivel de exigencia independientemente de la óptica a la que acuda.

Los procedimientos ayudan precisamente a conseguirlo.

Además, tienen otra ventaja… facilitan la incorporación de nuevas personas. Cuando alguien entra en la compañía, no debería depender exclusivamente de que otro compañero tenga tiempo para explicarle durante semanas cómo funcionan las cosas.

La cultura se transmite mejor cuando existe una combinación de formación, acompañamiento y herramientas que permitan consultar cómo se hacen las cosas.

La documentación también necesita gestión

Crear los procedimientos es solo el principio.

Una documentación que nadie consulta acaba convirtiéndose en papel muerto.

Y una documentación que no se actualiza puede ser incluso peor, porque termina indicando a los equipos que hagan cosas que ya no corresponden con la realidad.

Por eso, cuando una empresa crece, necesita también establecer un sistema de comunicación interna y gestión del conocimiento.

Puede ser una intranet, un canal corporativo, una carpeta compartida o cualquier otra solución adecuada al tamaño de la empresa.

Lo importante es que exista un lugar donde los equipos puedan encontrar la información actualizada y donde la compañía pueda comunicar cambios de manera ordenada.

Nuevo procedimiento. Nueva promoción. Cambio en la política de devoluciones. Actualización de un protocolo. Información sobre producto. Buenas prácticas detectadas en una óptica.

Todo debería poder compartirse con rapidez y quedar registrado.

De esta manera, la información deja de depender de conversaciones aisladas y empieza a formar parte del patrimonio de la empresa.

Medir para saber si realmente estamos creciendo

Hay otro cambio fundamental cuando aparecen varias ópticas… lo que no se mide, se percibe; y lo que se percibe no siempre refleja la realidad.

Cuando el empresario está todos los días en su óptica tiene una enorme cantidad de información cualitativa. Ve cómo trabaja el equipo, escucha las conversaciones con los clientes y detecta problemas casi sin darse cuenta.

Al alejarse físicamente de las tiendas pierde parte de esa información.

Por eso necesita indicadores.

Ventas, margen, ticket medio, conversión, productividad, satisfacción del cliente, rotación de stock, incidencias, absentismo o cualquier otro indicador relevante para el modelo de negocio.

No se trata de llenar la empresa de números.

Se trata de disponer de un cuadro de mando que permita detectar dónde hay que mirar.

Los datos no sustituyen al liderazgo, pero ayudan al líder a saber dónde debe poner su atención.

Crecer sin perder el control

El gran salto entre una y dos ópticas no consiste realmente en duplicar locales.

Consiste en cambiar la manera de dirigir.

El empresario debe dejar de ser imprescindible para cada pequeña decisión y empezar a construir una organización capaz de funcionar con criterios compartidos.

Necesita procesos, información, indicadores y personas responsables.

Y, sobre todo, necesita asumir que crecer implica renunciar a una parte del control directo para ganar capacidad de dirección.

La paradoja es que, cuando el empresario intenta controlarlo todo, pierde el control sobre lo verdaderamente importante.

En cambio, cuando construye sistemas, establece estándares y crea una estructura sólida, puede alejarse de la operación sin alejarse de la empresa.

Porque el objetivo de abrir una segunda óptica no debería ser tener dos establecimientos que dependen de ti.

Debería ser construir una empresa capaz de tener dos, tres, cuatro o más ópticas sin que tú tengas que estar en todas ellas para que funcionen bien.

Ese es el verdadero salto.